Публикации Александра Карпова > Моя жизнь и работа после создания ИКГ МЭК
Это седьмая часть статьи "История создания и развития инвестиционно-консалтинговой группы МЭК"
Сейчас я занимаюсь тем, чем всегда хотел заниматься. Честно говоря, я раньше всегда колебался между тем, чтобы работать в консалтинге или все-таки сменить сферу деятельности – перейти в компанию, деятельность которой не связана с консалтингом.
У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Когда ты работаешь в консалтинге (даже еще только помощником консультанта), то ты имеешь возможность погрузиться во все аспекты деятельности компании-клиента, что, несомненно, очень интересно. При этом в ходе выполнения консалтингового проекта можно общаться практически со всеми: от владельцев до рядовых специалистов.
Конечно, многое зависит от тематики проекта, но все-таки если это внедренческий проект (а не просто разработка бизнес-плана, например), то все равно при выполнении первого этапа проекта («Постановка задачи») нужно изучить всю деятельность компании, а не только ту ее сферу, с которой связана поставленная задача.
Безусловно, консультанты, когда изучают деятельность компании, не смогут так же глубоко, как сотрудники, погрузиться и детально разобраться во всех бизнес-процессах. Кстати, для выполнения консалтингового проекта это и не нужно, но мне самому всегда было интересно это сделать.
Если же ты работаешь в компании, то, естественно, должен освоить выполнение соответствующих бизнес-процессов. Только здесь вот какая проблемка возникает. Как выше уже было отмечено, даже молодой консультант при выполнении проектов изучает всю деятельность компании-клиента. По понятным причинам он ее не изучит и не освоит также глубоко, детально и хорошо, как сотрудники компании, непосредственно выполняющие бизнес-процессы компании.
Но все равно мне в консалтинге всегда нравилась именно широта охвата, поскольку я погружался во всю деятельность компании-клиента (во все бизнес-процессы) и это мне было интересно. Если бы я еще в молодом возрасте пошел работать в неконсалтинговую компанию, то с большой вероятностью меня бы «посадили» на какой-то один узкий бизнес-процесс. Причем по очевидным причинам я бы занял самую низкую позицию. Соответственно, мне бы пришлось долго обучаться и расти в качестве узкого специалиста в надежде на то, что я буду постепенно продвигаться по карьерной лестнице.
Короче говоря, работая в консалтинге даже в юном возрасте, есть возможность изучать все бизнес-процессы компании-клиента. Да, не так глубоко и детально, как это делают сотрудники, выполняющие эти бизнес-процессы, но зато все. Вряд ли молодого человека сразу возьмут хотя бы начальником группы, отдела, службы и тем более генеральным директором.
В общем, поэтому я выбрал консалтинг и стал им заниматься, еще будучи студентом третьего курса Физтеха. Мне было очень интересно, я развивался как специалист, но я не учел один важный фактор – повальную тупость многих HR-служб. Подавляющее большинство служб персонала российских компаний до сих пор при подборе персонала действуют крайне тупо. Это я еще мягко выразился.
Когда я для разнообразия решил поработать в неконсалтинговых компаниях, то понял, что не могу пробиться через дебильный фильтр HR-служб. Мой опыт в консалтинге просто игнорировался.
То, что я решал очень сложные задачи при выполнении консалтинговых проектов, совершенно никак не принималось во внимание. Затосидение на жопе работа на аналогичной должности положенное количество лет даже самого никчемного сотрудника службой персонала расценивается как большое достижение. Он же формально отработал на такой-то должности в такой-то компании или даже компаниях, значит, этот кандидат проходит фильтр службы персонала. При этом могут не приниматься во внимание его реальные достижения, которых могло и не быть вообще.
Кстати, если вы испытываете какие-либо проблемы с обходом фильтров HR-служб при поиске новой работы, то есть очень эффективный способ, позволяющий их устранить. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план» (см. раздел «Самая эффективная стратегия поиска новой работы»).
Стоит отметить, что тупость HR-служб заключается еще и в том, что они используют практически одинаковый подход при подборе вообще всего персонала. Это же идиотизм. Нужно применять разные подходы при подборе персонала для разных групп. Подробнее об этом написано в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация». (см. часть II «Привлечение персонала»).
Сейчас службы персонала свои тупые технологии подбора еще и с помощью искусственного интеллекта автоматизируют. Не знаю, что будет дальше, но на момент написания данной статьи (август 2026-го года) искусственный интеллект конкретно так тупит. Поэтому при таком подходе возникает синергия тупости.
Дебилизм HR-фильтров проявляется сразу в двух направлениях: в формализме и в отраслевой шизе. Кстати, зацикленность на отраслевом опыте зачастую проявляется и у потенциальных клиентов по консалтинговым проектам (см. статью «Отраслевая шиза или истерия»).
Про формализм я уже здесь упоминал. Для служб персонала самое главное -- это опыт работы соискателя на той позиции, которую сейчас нужно закрыть. При этом неважно, какой именно опыт. Вполне возможно, этот соискатель был обычной серой мышкой, но зато он формально оттрубил столько-то лет на аналогичной позиции. В общем, для HR-служб наибольшее значение имеет протирание жопы на какой-то позиции, а не реальные достижения соискателя.
Как-то раз мы работали с одним из лидеров рынка в своем сегменте. Генеральным директором был челик, который, мягко говоря, нихрена не делал. На стратегических совещаниях он зависал в смартфоне. Наверняка в его резюме были записи о том, что он и раньше был генеральным директором, поэтому он прошел дебильный HR-фильтр. Я не знаю, чем руководствовались собственники, когда выбрали такого генерального директора. Возможно, его порекомендовала консалтинговая компания, которая многие годы консультировала собственников по стратегическим вопросам.
Кстати, когда мы проводили комплексную диагностику этой компании, то основные проблемы обнаружили именно в стратегии. Естественно, мы обратили на это внимание и внесли свои предложения по разработке новой стратегии, но они были проигнорированы собственниками. Примерно через год после нашего предложения эта компания прекратила свое существование.
Возможно, здесь работает такой же принцип, как при обучении в институте – первые три года ты работаешь на зачетку, а вторые три года зачетка работает на тебя.
Короче говоря, формальный подход – это визитная карточка большинства HR-служб российских компаний. Как уже выше было отмечено, еще одной тотальной дурью является отраслевая шиза. Кстати, она проявляется и при работе с клиентами по консалтинговым проектам. До сих пор нередким требованиям клиента является наличие отраслевого опыта. Меня уже конкретно бомбит от этого идиотизма. Я даже запилил ролик на эту тему. Он называется «Отраслевая шиза или истерия». Когда я его записывал, очень сильно себя сдерживал, чтобы не ~~покрыть буями таких клиентов~~ высказать свое конструктивное возмущение неправильной позиции таких клиентов.
Службы персонала практически всегда требуют наличия отраслевого опыта. На мой взгляд, такой подход может отсеять очень перспективных соискателей.
Еще раз: я считаю, что для разных позиций нужно применять разные подходы. Если речь идет о наборе людей на самые простые должности, причем набрать нужно сразу много сотрудников, то можно использовать какой-то упрощенный подход. Если же необходимо найти кандидата на более высокие позиции, то и методы должны быть более сложные, особенно если нужно подобрать нового директора.
Если бы я, будучи собственником, был недоволен ситуацией в своей компании и одну из причин видел бы в директоре, то в качестве нового директора я бы выбрал консультанта из консалтинговой компании, которую привлек бы для устранения возникших проблем. Скорее всего, это был бы не рядовой консультант, а как минимум руководитель проекта или директор консалтинговой компании.
Я считаю, что это идеальный вход в компанию, особенно если речь идет о крупном предприятии. Только продвинутые собственники понимают, что внешний консультант – это идеальный кандидат на должность директора. Ведь он зайдет в компанию и снизу, и сверху одновременно.
Особенно в крупных компаниях директору бывает сложно въехать во все детали и все проблемы компании. Такой человек принесет собственнику меньше, чем мог бы. К тому же, чем крупнее компания, тем более солидные кандидаты туда приходят, а они зачастую действуют по принципу «не царское это дело» – ковыряться во всяких мелочах. Как известно, нередко дьявол прячется в деталях. Поэтому, чтобы докопаться до истинных проблем, нужно все детально изучать. Консультанты просто вынуждены это делать.
Наверное, нужны пояснения. При выполнении внедренческих консалтинговых проектов консультанты общаются с большим количеством людей, причем разного уровня: от рядовых специалистов до собственников. Не всегда такое бывает, но в некоторых случаях со внешними специалистами сотрудники компании ведут себя более откровенно, чем с директором.
Кстати, как-то раз мне поступило предложение от такого продвинутого собственника. После того, как был завершен консалтинговый проект в корпорации «Омсквинпром» (теперь «Алкогольная Сибирская группа»), ее владелец (Андрей Стрелец) сделал мне предложение стать директором его компании несмотря на то, что тогда (март 2003-го) мне было всего 26 лет. Это было весьма логичное предложение с его стороны. Правда, мне пришлось отказаться, но само предложение было очень логичное. Подробнее об этом написано в статье «Консалтинговый проект в «Алкогольной Сибирской группе» («Омсквинпром»)».
После того, как наша команда завершила проект по разработке программы развития «Иркутскэнерго», одному из нас тоже сделали аналогичное предложение. Честно говоря, я уже не помню точно, какая именно позиция была предложена моему коллеге. Или директор одной из «дочек», или руководитель какого-то департамента в самом «Иркутскэнерго». Это был конец 2002-го года. Эти два проекта выполнялись параллельно, и я был в обеих командах.
В проекте с корпорацией «Омсквинпром» я был руководителем проекта и почти весь год прожил в Омске, но появлялся и в Иркутске. А в проекте с «Иркутскэнерго» руководителем проекта был мой коллега, который тоже почти год прожил в Иркутске. Клиенты сделали предложение о работе именно руководителям проекта. Это вполне логичное решение. Правда, в отличие от меня, мой коллега согласился и переехал из Москвы в Иркутск.
Можно сказать, что и в этот раз была похожая ситуация. Мои теперешние бизнес-партнеры сначала проверили меня в трех консалтинговых проектах (о них написано выше), а затем сделали предложение, только еще более крутое. Ведь я теперь не просто наемный директор, а управляющий партнер нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. То есть я не просто директор, но и совладелец нашего совместного холдинга.
Если обобщить вышесказанное о российских службах персонала, то можно сказать, что они практически весь персонал, даже топ-менеджеров, набирают «по зачетке», а не по уровню интеллекта.
Самый первый учебный день на Физтехе у нас, как и положено, начался с того, что ректор толкнул речь первокурам. Он нам рассказывал примерно о том, как наши космические корабли будут бороздить просторы Большого театра. Я, конечно же, нихрена не запомнил, кроме одной фразы: «Физтех не учит знать, Физтех учит думать». Честно говоря, тогда я эту фразу еще не понял до конца, но запомнил.
Я потом не раз убедился в актуальности этой фразы. Человек может чего-то не знать сегодня, но при необходимости он будет знать это завтра. А вот если у человека кочерыжка не очень-то варит, то ему уже ничего не поможет.
В наше время знания не так важны, потому что их можно получить при необходимости. Намного ценнее развитый интеллект. Именно поэтому мы набираем сотрудников в наш холдинг именно по интеллекту, а не по знаниям.
Стоит отметить, что на некоторые позиции в нашей инвестиционно-консалтинговой группе могут рассчитывать только те, кого мы включаем в наш кадровый резерв. Для того, чтобы в него попасть, нужно успешно выполнить наш спецпроект «Максимизация заработка». Кстати, для экспертов, специалистов и менеджеров у нас есть отдельное направление – увеличение личного заработка.
Те, кто входит в наш кадровый резерв, могут рассчитывать не только на наши вакансии, но и на вакансии одного из наших клиентов – крупный динамично развивающийся многопрофильный холдинг.
Короче говоря, теперь, когда я работаю управляющим партнером нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, я могу совмещать оба вида деятельности: заниматься консалтингом и управлять нашим совместным бизнесом.
Поскольку наш совместный бизнес является по-настоящему эффективной бизнес-машиной, я могу себе позволить не менее 2-х месяцев в году кататься на горных лыжах. Кроме того, у нас с одноклассниками в 2020-м году появилась традиция – мы встречаемся летом в нашем родном городе, чтобы вместе проводить время. Мы или просто идем в поход, или сплавляемся, или лазим по горам или еще что-нибудь мутим.
У нас уже сложилась определенная компания из одноклассников и их так называемых вторых половинок. Помимо этого, начиная с 2013-го года (20-тилетие окончания школы), каждые пять лет мы встречаемся в расширенном составе.
Я только что упомянул о том, что как минимум 2 месяца в году я провожу на горнолыжных курортах. А вы можете себе такое позволить? Я обращаюсь к предпринимателям и топ-менеджерам. Естественно, речь идет не о финансовых возможностях. Я уверен, что огромное количество предпринимателей и топ-менеджеров в нашей стране по деньгам могут себе позволить отдыхать и полгода, причем на гораздо более дорогих горнолыжных курортах. Речь идет не о финансовых возможностях.
Поскольку я занимаюсь управленческим и бизнес-консалтингом с 1995-го года, я видел немало компаний. Во многих из них предприниматели непосредственно погружены в оперативное управление и без их участия компания станет работать менее эффективно или вообще развалится. Поэтому собственники таких компаний не могут себе позволить уехать хотя бы на несколько недель, не говоря уже о нескольких месяцев.
Организация бизнес-процессов имеет очень большое значение, поскольку от этого напрямую зависит эффективность работы компании и, как следствие, ее финансово-экономическое состояние. Кстати, подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
В общем, пока я писал эти строки, мне пришла в голову мысль о том, чтобы объявить такой челлендж – 2 месяца вне офиса. Я понимаю, что далеко не все предприниматели и топ-менеджеры могут решиться на это, поэтому я готов оказать необходимую поддержку. Каждый может выбрать наиболее подходящий для себя вариант. Подробнее об этом можно узнать на странице одного из наших сайтов: челлендж «2 месяца вне офиса».
Моя жизнь и работа после создания ИКГ МЭК
Это седьмая часть статьи "История создания и развития инвестиционно-консалтинговой группы МЭК"
Сейчас я занимаюсь тем, чем всегда хотел заниматься. Честно говоря, я раньше всегда колебался между тем, чтобы работать в консалтинге или все-таки сменить сферу деятельности – перейти в компанию, деятельность которой не связана с консалтингом.
У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Когда ты работаешь в консалтинге (даже еще только помощником консультанта), то ты имеешь возможность погрузиться во все аспекты деятельности компании-клиента, что, несомненно, очень интересно. При этом в ходе выполнения консалтингового проекта можно общаться практически со всеми: от владельцев до рядовых специалистов.
Конечно, многое зависит от тематики проекта, но все-таки если это внедренческий проект (а не просто разработка бизнес-плана, например), то все равно при выполнении первого этапа проекта («Постановка задачи») нужно изучить всю деятельность компании, а не только ту ее сферу, с которой связана поставленная задача.
Безусловно, консультанты, когда изучают деятельность компании, не смогут так же глубоко, как сотрудники, погрузиться и детально разобраться во всех бизнес-процессах. Кстати, для выполнения консалтингового проекта это и не нужно, но мне самому всегда было интересно это сделать.
Если же ты работаешь в компании, то, естественно, должен освоить выполнение соответствующих бизнес-процессов. Только здесь вот какая проблемка возникает. Как выше уже было отмечено, даже молодой консультант при выполнении проектов изучает всю деятельность компании-клиента. По понятным причинам он ее не изучит и не освоит также глубоко, детально и хорошо, как сотрудники компании, непосредственно выполняющие бизнес-процессы компании.
Но все равно мне в консалтинге всегда нравилась именно широта охвата, поскольку я погружался во всю деятельность компании-клиента (во все бизнес-процессы) и это мне было интересно. Если бы я еще в молодом возрасте пошел работать в неконсалтинговую компанию, то с большой вероятностью меня бы «посадили» на какой-то один узкий бизнес-процесс. Причем по очевидным причинам я бы занял самую низкую позицию. Соответственно, мне бы пришлось долго обучаться и расти в качестве узкого специалиста в надежде на то, что я буду постепенно продвигаться по карьерной лестнице.
Короче говоря, работая в консалтинге даже в юном возрасте, есть возможность изучать все бизнес-процессы компании-клиента. Да, не так глубоко и детально, как это делают сотрудники, выполняющие эти бизнес-процессы, но зато все. Вряд ли молодого человека сразу возьмут хотя бы начальником группы, отдела, службы и тем более генеральным директором.
В общем, поэтому я выбрал консалтинг и стал им заниматься, еще будучи студентом третьего курса Физтеха. Мне было очень интересно, я развивался как специалист, но я не учел один важный фактор – повальную тупость многих HR-служб. Подавляющее большинство служб персонала российских компаний до сих пор при подборе персонала действуют крайне тупо. Это я еще мягко выразился.
Когда я для разнообразия решил поработать в неконсалтинговых компаниях, то понял, что не могу пробиться через дебильный фильтр HR-служб. Мой опыт в консалтинге просто игнорировался.
То, что я решал очень сложные задачи при выполнении консалтинговых проектов, совершенно никак не принималось во внимание. Зато
Кстати, если вы испытываете какие-либо проблемы с обходом фильтров HR-служб при поиске новой работы, то есть очень эффективный способ, позволяющий их устранить. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план» (см. раздел «Самая эффективная стратегия поиска новой работы»).
Стоит отметить, что тупость HR-служб заключается еще и в том, что они используют практически одинаковый подход при подборе вообще всего персонала. Это же идиотизм. Нужно применять разные подходы при подборе персонала для разных групп. Подробнее об этом написано в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация». (см. часть II «Привлечение персонала»).
Сейчас службы персонала свои тупые технологии подбора еще и с помощью искусственного интеллекта автоматизируют. Не знаю, что будет дальше, но на момент написания данной статьи (август 2026-го года) искусственный интеллект конкретно так тупит. Поэтому при таком подходе возникает синергия тупости.
Дебилизм HR-фильтров проявляется сразу в двух направлениях: в формализме и в отраслевой шизе. Кстати, зацикленность на отраслевом опыте зачастую проявляется и у потенциальных клиентов по консалтинговым проектам (см. статью «Отраслевая шиза или истерия»).
Про формализм я уже здесь упоминал. Для служб персонала самое главное -- это опыт работы соискателя на той позиции, которую сейчас нужно закрыть. При этом неважно, какой именно опыт. Вполне возможно, этот соискатель был обычной серой мышкой, но зато он формально оттрубил столько-то лет на аналогичной позиции. В общем, для HR-служб наибольшее значение имеет протирание жопы на какой-то позиции, а не реальные достижения соискателя.
Как-то раз мы работали с одним из лидеров рынка в своем сегменте. Генеральным директором был челик, который, мягко говоря, нихрена не делал. На стратегических совещаниях он зависал в смартфоне. Наверняка в его резюме были записи о том, что он и раньше был генеральным директором, поэтому он прошел дебильный HR-фильтр. Я не знаю, чем руководствовались собственники, когда выбрали такого генерального директора. Возможно, его порекомендовала консалтинговая компания, которая многие годы консультировала собственников по стратегическим вопросам.
Кстати, когда мы проводили комплексную диагностику этой компании, то основные проблемы обнаружили именно в стратегии. Естественно, мы обратили на это внимание и внесли свои предложения по разработке новой стратегии, но они были проигнорированы собственниками. Примерно через год после нашего предложения эта компания прекратила свое существование.
Возможно, здесь работает такой же принцип, как при обучении в институте – первые три года ты работаешь на зачетку, а вторые три года зачетка работает на тебя.
Короче говоря, формальный подход – это визитная карточка большинства HR-служб российских компаний. Как уже выше было отмечено, еще одной тотальной дурью является отраслевая шиза. Кстати, она проявляется и при работе с клиентами по консалтинговым проектам. До сих пор нередким требованиям клиента является наличие отраслевого опыта. Меня уже конкретно бомбит от этого идиотизма. Я даже запилил ролик на эту тему. Он называется «Отраслевая шиза или истерия». Когда я его записывал, очень сильно себя сдерживал, чтобы не ~~покрыть буями таких клиентов~~ высказать свое конструктивное возмущение неправильной позиции таких клиентов.
Службы персонала практически всегда требуют наличия отраслевого опыта. На мой взгляд, такой подход может отсеять очень перспективных соискателей.
Еще раз: я считаю, что для разных позиций нужно применять разные подходы. Если речь идет о наборе людей на самые простые должности, причем набрать нужно сразу много сотрудников, то можно использовать какой-то упрощенный подход. Если же необходимо найти кандидата на более высокие позиции, то и методы должны быть более сложные, особенно если нужно подобрать нового директора.
Если бы я, будучи собственником, был недоволен ситуацией в своей компании и одну из причин видел бы в директоре, то в качестве нового директора я бы выбрал консультанта из консалтинговой компании, которую привлек бы для устранения возникших проблем. Скорее всего, это был бы не рядовой консультант, а как минимум руководитель проекта или директор консалтинговой компании.
Я считаю, что это идеальный вход в компанию, особенно если речь идет о крупном предприятии. Только продвинутые собственники понимают, что внешний консультант – это идеальный кандидат на должность директора. Ведь он зайдет в компанию и снизу, и сверху одновременно.
Особенно в крупных компаниях директору бывает сложно въехать во все детали и все проблемы компании. Такой человек принесет собственнику меньше, чем мог бы. К тому же, чем крупнее компания, тем более солидные кандидаты туда приходят, а они зачастую действуют по принципу «не царское это дело» – ковыряться во всяких мелочах. Как известно, нередко дьявол прячется в деталях. Поэтому, чтобы докопаться до истинных проблем, нужно все детально изучать. Консультанты просто вынуждены это делать.
Наверное, нужны пояснения. При выполнении внедренческих консалтинговых проектов консультанты общаются с большим количеством людей, причем разного уровня: от рядовых специалистов до собственников. Не всегда такое бывает, но в некоторых случаях со внешними специалистами сотрудники компании ведут себя более откровенно, чем с директором.
Кстати, как-то раз мне поступило предложение от такого продвинутого собственника. После того, как был завершен консалтинговый проект в корпорации «Омсквинпром» (теперь «Алкогольная Сибирская группа»), ее владелец (Андрей Стрелец) сделал мне предложение стать директором его компании несмотря на то, что тогда (март 2003-го) мне было всего 26 лет. Это было весьма логичное предложение с его стороны. Правда, мне пришлось отказаться, но само предложение было очень логичное. Подробнее об этом написано в статье «Консалтинговый проект в «Алкогольной Сибирской группе» («Омсквинпром»)».
После того, как наша команда завершила проект по разработке программы развития «Иркутскэнерго», одному из нас тоже сделали аналогичное предложение. Честно говоря, я уже не помню точно, какая именно позиция была предложена моему коллеге. Или директор одной из «дочек», или руководитель какого-то департамента в самом «Иркутскэнерго». Это был конец 2002-го года. Эти два проекта выполнялись параллельно, и я был в обеих командах.
В проекте с корпорацией «Омсквинпром» я был руководителем проекта и почти весь год прожил в Омске, но появлялся и в Иркутске. А в проекте с «Иркутскэнерго» руководителем проекта был мой коллега, который тоже почти год прожил в Иркутске. Клиенты сделали предложение о работе именно руководителям проекта. Это вполне логичное решение. Правда, в отличие от меня, мой коллега согласился и переехал из Москвы в Иркутск.
Можно сказать, что и в этот раз была похожая ситуация. Мои теперешние бизнес-партнеры сначала проверили меня в трех консалтинговых проектах (о них написано выше), а затем сделали предложение, только еще более крутое. Ведь я теперь не просто наемный директор, а управляющий партнер нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. То есть я не просто директор, но и совладелец нашего совместного холдинга.
Если обобщить вышесказанное о российских службах персонала, то можно сказать, что они практически весь персонал, даже топ-менеджеров, набирают «по зачетке», а не по уровню интеллекта.
Самый первый учебный день на Физтехе у нас, как и положено, начался с того, что ректор толкнул речь первокурам. Он нам рассказывал примерно о том, как наши космические корабли будут бороздить просторы Большого театра. Я, конечно же, нихрена не запомнил, кроме одной фразы: «Физтех не учит знать, Физтех учит думать». Честно говоря, тогда я эту фразу еще не понял до конца, но запомнил.
Я потом не раз убедился в актуальности этой фразы. Человек может чего-то не знать сегодня, но при необходимости он будет знать это завтра. А вот если у человека кочерыжка не очень-то варит, то ему уже ничего не поможет.
В наше время знания не так важны, потому что их можно получить при необходимости. Намного ценнее развитый интеллект. Именно поэтому мы набираем сотрудников в наш холдинг именно по интеллекту, а не по знаниям.
Стоит отметить, что на некоторые позиции в нашей инвестиционно-консалтинговой группе могут рассчитывать только те, кого мы включаем в наш кадровый резерв. Для того, чтобы в него попасть, нужно успешно выполнить наш спецпроект «Максимизация заработка». Кстати, для экспертов, специалистов и менеджеров у нас есть отдельное направление – увеличение личного заработка.
Те, кто входит в наш кадровый резерв, могут рассчитывать не только на наши вакансии, но и на вакансии одного из наших клиентов – крупный динамично развивающийся многопрофильный холдинг.
Короче говоря, теперь, когда я работаю управляющим партнером нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, я могу совмещать оба вида деятельности: заниматься консалтингом и управлять нашим совместным бизнесом.
Поскольку наш совместный бизнес является по-настоящему эффективной бизнес-машиной, я могу себе позволить не менее 2-х месяцев в году кататься на горных лыжах. Кроме того, у нас с одноклассниками в 2020-м году появилась традиция – мы встречаемся летом в нашем родном городе, чтобы вместе проводить время. Мы или просто идем в поход, или сплавляемся, или лазим по горам или еще что-нибудь мутим.
У нас уже сложилась определенная компания из одноклассников и их так называемых вторых половинок. Помимо этого, начиная с 2013-го года (20-тилетие окончания школы), каждые пять лет мы встречаемся в расширенном составе.
Я только что упомянул о том, что как минимум 2 месяца в году я провожу на горнолыжных курортах. А вы можете себе такое позволить? Я обращаюсь к предпринимателям и топ-менеджерам. Естественно, речь идет не о финансовых возможностях. Я уверен, что огромное количество предпринимателей и топ-менеджеров в нашей стране по деньгам могут себе позволить отдыхать и полгода, причем на гораздо более дорогих горнолыжных курортах. Речь идет не о финансовых возможностях.
Поскольку я занимаюсь управленческим и бизнес-консалтингом с 1995-го года, я видел немало компаний. Во многих из них предприниматели непосредственно погружены в оперативное управление и без их участия компания станет работать менее эффективно или вообще развалится. Поэтому собственники таких компаний не могут себе позволить уехать хотя бы на несколько недель, не говоря уже о нескольких месяцев.
Организация бизнес-процессов имеет очень большое значение, поскольку от этого напрямую зависит эффективность работы компании и, как следствие, ее финансово-экономическое состояние. Кстати, подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
В общем, пока я писал эти строки, мне пришла в голову мысль о том, чтобы объявить такой челлендж – 2 месяца вне офиса. Я понимаю, что далеко не все предприниматели и топ-менеджеры могут решиться на это, поэтому я готов оказать необходимую поддержку. Каждый может выбрать наиболее подходящий для себя вариант. Подробнее об этом можно узнать на странице одного из наших сайтов: челлендж «2 месяца вне офиса».
