Публикации Александра Карпова > Создание отдела маркетинга и продаж (ОМП)
Перед созданием собственного бизнеса в конце 2003-го года я семь лет проработал в консалтинговой группе БИГ и еще один год в другой консалтинговой компании. Олды наверняка помнят БИГ и книгу-бестселлер «7 нот менеджмента».
В БИГе я начал работать еще будучи студентом 3-го курса Физтеха. Как можно работать, учась на третьем курсе? На Физтехе можно. По крайней мере, раньше можно было. Кто в теме, знает, что третий курс на Физтехе – самый лютый (раньше так было), а на четвертом наступает расслабон. Несмотря на это, в БИГе я начал работать именно на третьем курсе. Основатель этой компании (Кондратьев Вячеслав Владимирович) тоже Физтех окончил. Он лояльно относился к студентам, поэтому просто попросил нас определить график, по которому мы можем работать.
Создать свою консалтинговую компанию Кондратьев решил после завершения годового курса по теме «Введение в бизнес-инжиниринг», который он проводил в МФТИ с сентября 1994-го по май 1995-го. Я посещал эти занятия, когда учился на втором курсе. Не знаю как сейчас, но раньше студенты Физтеха, помимо основной программы, должны были пройти еще 2 дополнительных курса по выбору. Мне этот курс показался интересным, поэтому решил на него записаться. Хотя бизнесом я раньше не хотел заниматься. Меня больше наука интересовала.
В общем, группа БИГ появилась летом 1995-го года. Я там стал работать в сентябре 1995-го. С сентября 1995-го по март 1996-го у нас почти не было заказов. Я уже стал думать, что скоро лавочка закроется, но Кондратьев провернул просто охранительный маркетинговый трюк.
Я не знаю всех деталей, но он где-то прибухнул с журналисткой одного из журналов, который в те времена еще только набирал обороты, но уже был популярным. Речь идет о журнале «Эксперт». Хрен знает как, но он уговорил эту журналистку и руководство журнала на выпуск серии статей о менеджменте, в которых НА ХАЛЯВУ размещалась реклама группы БИГ.
На нас хлынул огромный поток заказов. Мы не справлялись. Иногда просто посылали клиентов в пешее эротическое мягко рекомендовали сменить направление движения, если они задавали нам лишние вопросы.
После того, как вышла первая серия статьей, их просто тупо объединили в одну книгу. Кстати, это отличный способ написания книг. Книга может состоять из глав, которые вообще не связаны между собой.
После выхода книги поток обращений стал еще больше. Затем все захотели продолжения банкета. В журнале выходили новые статьи, которые добавлялись к книге. Так продолжалось лет 5 или 6 (точно уже не помню).
Причем мой тогдашний шеф сам не написал ни строчки, но он считается одним из авторов книги «7 нот менеджмента». Подробнее об этом можно прочитать в четвертом издании моей книги «Как написать книгу и заработать на этом деньги» (см. Приложение №3 «История создания бестселлера и очень большого заработка»).
Я это все к чему рассказываю? Да к тому, что до создания своего собственного консалтингового бизнеса я практически никак не участвовал в маркетинговой функции, потому что в БИГе не было с этим проблем где- то до 2002-го года.
Честно говоря, и желания активно заниматься этой функцией у меня никогда не было. Я же Физтех, для меня R&D (НИОКР по-старому) – самое интересное. Производственная функция мне тоже интересна. То есть мне интересно разрабатывать новые технологии, а затем с их помощью выполнять определенную работу. А вот маркетинг мне никогда не заходил.
Здесь нужно пару слов сказать о трех важнейших функциях любой компаний, чтобы было понятно, о чем идет речь. У компании есть три важнейшие функции: маркетинг, R&D (НИКОР) и производство. Не буду шифроваться: я не сам это придумал. Впервые я об этом прочитал в 1997-м году в книге Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», 1989 г. Игорь Ансофф (1918-2002) – американский математик и экономист российского происхождения, родоначальник концепции стратегического менеджмента.
Дело в том, что к тому моменту времени мы уже не раз пробовали внедрять в компаниях стратегическое управление, но ни хрена у нас не получалось. Моего тогдашнего шефа это особо не парило. Он намного больше увлекался маркетингом, а не разработкой и производством. Клиенты есть, бабло несут, претензии не предъявляют, значит все пучком.
Кстати, клиенты тогда и сами не понимали, чем должен заканчиваться проект по внедрению стратегического менеджмента, поэтому претензий действительно не предъявляли. А вот меня от всего этого колбасило. Мне всегда хотелось клиентам максимальную пользу наносить, а не тупо выклянчивать у них подписания акта сдачи-приемки.
В девяностые годы прошлого века как-то тяжко было с хорошими книгами. Вообще, в те времена было очень сложно найти какую-то полезную информацию, поскольку ее было очень мало. Правда, непонятно, что хуже: когда информации мало или когда ее очень много и нужно умудриться из кучи информационного дерьма найти действительно что-то полезное (см. статью «Что хуже: информационный голод или переизбыток информации?»)
Вышеупомянутую книгу Игоря Ансоффа я увидел у директора другой консалтинговой компании, в которой я проработал всего год. Я ее отксерачил и стал изучать. Мягко говоря, она написана не очень простым языком, поэтому я эту книгу смог одолеть со второго или с третьего раза (точно уже не помню).
Честно признаюсь, что механизм реализации стратегии, а также некоторые инструменты стратегического
Понятно, что все это, так сказать, пришлось русифицировать. Естественно, я сейчас не о переводе веду речь, а об адаптации всей этой красоты к нашей российской действительности. Например, нам пришлось переделывать некоторые инструменты стратегического анализа, поскольку в классическом виде их не получалось применять в России.
Короче говоря, нам пришлось разработать свою технологию стратегического управления. Обобщение своего опыта разработки и внедрения системы стратегического менеджмента в российских компаниях и группах я достаточно подробно описал в своих книгах: «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и «Кризис — афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании». Очень детально технология стратегического управления описана в нашей методике «Стратегическое управление предприятием». Подробнее о том, как она разрабатывалась и что в себе содержит, можно прочитать (или посмотреть видеоролик) на данной странице сайта: самая проработанная методика стратегического управления.
Стоит отметить, что эту технологию стратегического управления мы применяем во всех компаниях/проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, а также продолжаем ее внедрять у клиентов нашей консалтинговой Компании РиК.
Ладно, что-то я отвлекся. В общем, про три основные функции компании я узнал из книги Игоря Ансоффа. Итак, у компании есть три важнейшие функции (см. Рис. 1):
– маркетинг:
– НИОКР (R&D);
– производство.
Рис. 1. Три основные функции компании
Маркетинг – это система, обеспечивающая проведение комплекса мероприятий, связанных с изучением рынка (в различных направлениях), а также рекламой и продвижением продукта или услуги. На начальном этапе важнейшая задача маркетинга – определить потребности клиентов, чтобы понимать какой продукт/услуга им нужен. Также не менее значимой задачей маркетинга является эффективное продвижение и реклама продукта/услуги.
НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), или как это сейчас называется модной фразой Research and Development (исследование и разработки), – это проектирование/разработка продукта или услуги. Основная задача R&D – разработка технологии производства продукта (или оказание услуги).
Производство – это непосредственное производство продукта или оказание услуги. Для торговых компаний производство – это логистические функции, связанные с закупками, доставкой, складированием и хранением товаров.
Очевидно, что нет никакого смысла производить продукт (или оказывать услугу), который никому не нужен. Поэтому важнейшей задачей маркетинга является определение продукта/услуги, которым будет заниматься компания.
Затем нужно определиться с технологией создания продукта (или оказания услуги). При этом можно воспользоваться готовой технологией или создать свою.
После этого нужно организовать производственный процесс по созданию продукта (или по оказанию услуги) с использованием выбранной технологии.
И наконец, нужно рекламировать и продвигать свои продукты/услуги, чтобы они хорошо продавались.
Безусловно, при всем при этом должны биться экономика и финансы. Даже если у компании будет замечательный продукт (или услуга), пользующийся хорошим спросом, но с учетом всех расходов деятельность окажется убыточной (экономический аспект), она не имеет смысла.
Важен не только экономический, но и финансовый аспект. Например, деятельность компании может быть прибыльной, но при этом финансовый цикл может быть очень длительным, что может создавать постоянные проблемы с нехваткой (дефицитом) денежных средств.
Возможна и обратная ситуация, когда компания убыточная, но благодаря отрицательному финансовому циклу (деньги от клиентов поступают раньше, чем нужно платить поставщикам) ей удается какое-то время сводить концы с концами, но все равно у нее нет перспектив, если она не станет прибыльной.
Кстати, разобраться с финансово-экономическими аспектами деятельности компании вам поможет моя книга «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров».
Итак, если хотя бы одна из основных функций просядет, то компания не сможет эффективно работать и ее финансово-экономическое состояние будет, мягко говоря, не самым лучшим.
В общем, в моем бизнесе хуже всего была развита маркетинговая функция, потому что не очень-то я хотел ей заниматься, да и были слишком большие надежды на маркетинговую стратегию группы БИГ.
Поскольку все, о чем я выше написал о маркетинговом прорыве БИГа с помощью книги, происходило на моих глазах, при запуске своего стартапа я не стал особо заморачиваться с маркетинговой стратегией. Сейчас-то я понимаю, что это было моей стратегической ошибкой. Я решил повторить тот же самый трюк. Писать и издавать книги, которые будут продвигать мой бизнес.
На самом деле, какой бы гуру маркетинга чего бы там не говорил, до сих пор реклама в книгах – один из самых эффективных инструментов продвижения. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение» (см. главу «Один из самых эффективных инструментов рекламы и продвижения» в части III «Реклама и продвижение»).
Мы до сих пор используем книги как один из стратегических активов нашей маркетинговой системы. Причем книги действительно являются самым долгоприятяющим маркетинговым инструментом. Моя первая книга (см. статью «Моя первая книга») вышла в самом конце 2003-го года. Речь идет о Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» (первая книга из серии «100% практического бюджетирования»). Примерно через год благодаря этой книге мы получили 2 заказа на экспертные консультации от компании «Автомир». Это обращение инициировал тогдашний финансовый директор.
Через 19 лет после выхода моей первой книги мы получили заказ от группы «БРОК» на все книги упомянутой выше серии. Тогда мы еще не знали, что эти два события взаимосвязаны. Методики, описанные в нашей серии, эта компания изучала около года, а затем попросила провести вводный корпоративный семинар по бюджетированию и управленческому учету для владельцев и руководства.
После семинара мы выполнили проект по анализу действующей системы управленческого учета. Потом нам заказали проведение корпоративного семинара по бюджетированию для трех групп. Затем был проект по анализу системы управленческого учета еще одной компании, входящей в эту группу. Через год мы выполнили проект по анализу обновленной системы управленческого учета.
Оказалось, что в этой группе компаний есть наблюдательный совет, состоящий из трех групп. Одну из них (по финансам) возглавляет генеральный директор компании «Снежная королева». Это тот же самый человек, который в 2004-м году был финансовым директором компании «Автомир». Таким образом, все эти заказы мы получили благодаря одной книге, которая была продана еще в 2004-м году.
Кстати, я обратил внимание на такую тенденцию – включать в состав наблюдательного совета или совета директоров внешних экспертов. Я и сам являюсь членом наблюдательного совета одного из наших клиентов – крупного динамично развивающегося многопрофильного холдинга.
Так что книги как маркетинговый инструмент стратегического характера до сих пор очень эффективно работают. Вот только теперь проблема в том, что раньше хорошие книги сами себя продавали. Сейчас же приходится продвигать и рекламировать даже очень хорошие книги.
Когда вышла моя первая книга, мы ее вообще никак не рекламировали и не продвигали (см. статью «Моя первая книга»). Она стала очень хорошо продаваться и продвигать наши продукты и услуги. Конечно же, поток обращений был не такой большой, как в случае с книгой «7 нот менеджмента».
Во-первых, к моменту выпуска моей первой книги с выхода первого издания «7 нот менеджмента» прошло уже 8 лет. За это время конкуренция на книжном рынке заметно увеличилась. Во-вторых, «7 нот менеджмента» была обо всех разделах менеджмента, а моя первая книга – только о бюджетном управлении компанией.
Из-за этих двух факторов поток обращений был меньше, чем в БИГе, но, тем не менее, он нас вполне устраивал. К сожалению, из-за этого мы расслабились и не стали развивать другие маркетинговые активы. В частности, мы совершенно не занимались системным продвижением сайтов. Это еще один мой самый серьезный факал (см. статью «Стратегические косяки в создании и продвижении сайтов»). Просто не нужно было, как говорится, класть все яйца в одну корзину, но теперь уже поздно об этом переживать.
Особенно остро мы почувствовали, что маркетинг у нас явно не развит, когда нужно было продавать программный комплекс «ИНТЕГРАЛ». К сожалению, и с этим делом я очень сильно облажался (см. статью «Разработка программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»).
Для консалтинга и семинаров обращений, которые мы получали по книгам, вполне хватало, а для зарабатывания на программном продукте – нет. Чтобы хотя бы просто отбить затраты, вложенные в программный продукт, нужно были большие продажи, а у нас их не было.
К тому момент я уже стал понимать, что упустил время с сайтами и на восстановление ситуации уйдет немало времени, а продажи нам нужны уже сейчас. Поэтому и возникла идея создать отдел маркетинга и активных продаж, чем я раньше никогда не занимался.
Я понимаю, о чем вы можете подумать, прочитав эти строки. Это все похоже на какого-то сапожника без сапог. Наша консалтинговая компания занимается всеми возможными аспектами системы управления (см. раздел «Специализация» на сайте Компании РиК), а такую важную функцию как «Маркетинг» у самих себя наладить не может. К сожалению, да. Как говорится, есть такая буква.
Кстати, в 2010-м году я предложил наш кейс для решения читателям журнала «Секрет фирмы». Журналисты этот кейс назвали «Консалтинг без сапок». Подробнее об этом можно прочитать здесь: https://www.kommersant.ru/doc/1478926. Очевидно, что я не за помощью обратился. Это был такой PR-ход. Ну а почему бы и нет? Впрочем, особой пользы он нам тогда не принес.
Итак, мы решили создать отдел маркетинга и продаж (ОМП), чтобы привлекать новых клиентов за счет активной, а не пассивной маркетинговой стратегии, которую мы раньше использовали. Решили подойти к этому так, как полагается. Разработали цели и стратегию. Затем спроектировали, так сказать, на бумаге организационно-функциональную структуру ОМП и достаточно подробно прописали все бизнес-процессы. То есть применяли технологию организационного проектирования, которая, кстати, достаточно подробно описана в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес- процессов».
Таким образом, мы все продумали и разработали все необходимые регламенты работы нашего нового отдела маркетинга и продаж. Нужно было переходить к реализации намеченных планов.
Я решил реализовать проект по созданию ОМП с минимальными затратами. Для этого мы запустили этот проект не в Москве, а в моем родном городе на южном Урале с населением около 65 тысяч человек.
Вроде бы мы все продумали, но, во-первых, запуск этого проекта пришелся на самый разгар кризиса (осень 2008-го года), во-вторых, к подбору и обучению персонала я подошел, мягко говоря, не очень хорошо, в-третьих, реализовывать такой проект в небольшом городке оказалось не самой лучшей идеей.
В системе управления персоналом есть три важнейшие функции (подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация»):
– подбор персонала;
– обучение персонала;
– мотивация персонала.
Что касается мотивации, то, естественно, мы ее очень хорошо продумали, а вот к подбору и обучению, если честно, я отнесся не очень серьезно. Кроме того, подобные проекты, как я теперь уже это понимаю, нельзя реализовывать так, как это сделали мы.
Я понадеялся на опытного руководителя, которого можно просто нанять, и что он сам все организует. Оказалось, что у моего отца есть такой знакомый, который раньше был генеральным директором нескольких компаний.
К сожалению, я лажанулся, выбрав этого челика в качестве руководителя нашего ОМП. У меня уже были такие косяки, когда я еще работал в БИГе. Как-то раз я набирал команду для очередного проекта. К нам пришел новый сотрудник. Он очень складно рассказывал о том, какой он крутой и в каких проектах он участвовал, но оказалось, что он обычный звездобол. С тех пор у меня аллергия на звездоболов, поскольку я с ним очень круто попал.
Не знаю, почему в этот раз моя аллергия не сработала, и я взял этого сказочника в качестве руководителя нашего ОМП. Он оказался никакущим менеджером. Толку от него было ноль.
Помимо того, что я накосячил с подбором руководителя ОМП, я еще не очень ответственно отнесся к подбору специалистов этого отдела. Какого-то отбора, по сути, не было. Мы взяли на работу тех, кто просто откликнулся на наши вакансии в местной газете.
Честно говоря, поскольку городок небольшой (всего 65к населения) там сложно подбирать нужных людей,
Кстати, он мне очень круто помог, когда я приехал в город зимой и с моей тачкой стало происходить что- то непонятное. Если и вы приедете в мой родной городок, например, на наш челлендж или просто на горных лыжах или борде покататься, то очень рекомендую этот автосервис. Компания называется «АС мастер».
Хозяина зовут Аветис. Очень хороший и душевный человек. Грамотный руководитель.
Так вот Аветис мне сказал, что в городе реальная жопа с персоналом. С одной стороны, многие ноют, что с деньгами траболы, а, с другой стороны, работать не хотят. Так что, возможно, моя ошибка заключалась еще и в том, что я решил этот проект запустить в своем родном городке, а не в Москве.
Хороший продажников там и правда очень сложно найти. Кто такие хорошие продажники? Как правило, это очень энергичные и пробивные люди. Вряд ли они будут оставаться в своих родных небольших городках, где нет особой перспективы для дальнейшего роста по зарплате.
Я не знаю, может, это особенность конкретно моего родного городка или в остальных такая же ситуация. Кстати, годом ранее (весной 2007-го года) я проводил корпоративный семинар в градообразующем предприятии моего родного города. Речь идет о «Белорецком металлургическом комбинате». Семинар я проводил весной 2007-го, а ОМП мы запускали осенью 2008-го (прямо в самый разгар кризиса).
Я проводил 2-х дневный семинар в четверг и в пятницу. Что я наблюдал в пятницу ближе к концу семинара. Народ стал потихоньку уходить. Почему? Да потому что пятница. К ним приехал такой крутой специалист, а для них бухалово важнее. Ладно если бы это была какая-то уникальная туса, но это обычное пятничное бухалово, которое происходит, сука, КАЖДУЮ пятницу. Эти дегенераты выбрали ЕЖЕНЕЛЬНЫЙ пятничный бухач вместо того, чтобы пройти обучение, на котором они вряд ли когда-нибудь еще побывают. Причем для них это бесплатно.
Странно, что после такого я понадеялся на то, что в моем родном городе можно найти эффективных сотрудников. Эти амебы не способны эффективно выполнять сложные функции. Да они вообще никак их не могут выполнять. Для них пятничное ЕЖЕНЕДАЛЬНОЕ бухалово важнее всего на свете.
Возможно, мы в будущем откроем кое-какое подразделение в моем родном городе, но оно будет выполнять самые примитивные функции. На что-то большее местное население просто не способно. Скорее всего, это будут самые примитивные логистические функции. Зачем мне это? Ну вот, хочу я нанести хоть какую-то пользу своему родному городку. Вот есть у меня такой загон. Хрен знает, зачем он мне нужен.
Почему я так открыто об этом пишу? Да потому что я на 100% уверен в том, что эти существа не будут читать данную статью. Я вообще не уверен в том, что они еще не утратили способность читать статьи и книги. Смотреть дебильные ролики для дегенератов из тик-тока им намного интереснее, чем книги статьи и читать.
Впрочем, если кто-то из моих земляков прочитает эту статью, то, как говорится, добро пожаловать. У нас возможна и дистанционная работа. Только заранее предупреждаю, что на определенные позиции к нам можно попасть только через кадровый резерв. Кстати, те, кто входит в наш кадровый резерв, имеют преимущество при трудоустройстве в крупный динамично развивающийся многопрофильный холдинг, являющийся нашим клиентом. Если кому-то интересно, то вы можете ознакомиться с вакансиями для тех, кто задействован в системе управления на сайте нашей Компании РиК.
Для того чтобы попасть в кадровый резерв нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, нужно успешно выполнить все задания, приняв участие в нашем спецпроекте «Максимизация заработка». Кстати, это существенно увеличивает маркетинговый потенциал, который можно использоваться для увеличения своего заработка. Подробнее о маркетинговом и других видах рабочего потенциала человека можно прочитать в моей книге «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». Кроме того, все, кто успешно завершит наш спецпроект, имеют право обучаться в нашей бизнес-школе «Первая школа предпринимателей».
Итак, наш ОМП проработал около 3-х месяцев с нулевым результатом (точнее говоря, с отрицательным), поэтому я принял решение о его закрытие. Опять-таки пришлось воспользоваться методикой sunk costs. Только в отличие от проекта по разработке программного комплекса «ИНТЕГРАЛ» я это сделал без малейшего сожаления.
Кстати, к моменту запуска ОМП у нашего ПК «ИНТЕГРАЛ» появился новый модуль – «CRM» (Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами). Опять-таки на тот момент времени я не видел ничего лучше, чем у нас.
Перед разработкой собственного модуля «CRM» мы изучили все, что было на рынке. Поскольку был один фуфел, я и решился на собственную разработку. В нашем модуле «CRM» было все, что нам нужно. Этот модуль успешно прошел испытание. За 3 месяца работы нашего ОМП мы не нашли ни один косяк в модуле «CRM».
Кроме того, не появилось ни одной идеи по его улучшению. В отличие от модулей «Управленческий учет» и «Бюджетирование», модуль «CRM» был изначально намного более продуманным. Видимо, к моменту разработки этого модуля наш опыт в ИТ-проектах дал о себе знать и к разработке нового модуля мы подошли уже более подготовленными. К сожалению, до продажи модуля «CRM» дело не дошло, поскольку мы были вынуждены свернуть проект по развитию программного комплекса «ИНТЕГРАЛ».
Стоит отметить, что прежде чем что-то предлагать клиентам, мы сначала обкатываем это на своих компаниях и проектах. Это относится не только к программным продуктам, но и ко всем управленческим технологиям. Например, у нас есть спецпроект «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)». Участие в этом проекте позволяет создать из компании по-настоящему эффективную бизнес-машину (см. книгу «Эффективная бизнес-машина»). В качестве примера применения нашей технологии мы приводим наше издательство «Москва». Подробнее о том, как мы из нашего издательства сделали эффективную бизнес-машину, можно прочитать в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности».
Теперь я понимаю, что мне нужно было самому возглавить этот отдел и отладить в нем все бизнес- процессы. Полагаю, что на это ушло бы примерно три месяца. И только после этого нужно было очень тщательно подбирать руководителя ОМП. Кроме того, нужно было больше времени уделить обучению. Причем обучению продажам, а я провел обучение только работе с модулем «CRM».
Нам еще повезло, что утопленные затраты оказались несущественными. Затраты складывались их двух основных статей: заработная плата и телефонные междугородние переговоры. На аренду тратиться не пришлось, поскольку я переоборудовал бабушкину квартиру под офис :)). Если бы этот проект реализовывался в Москве, то затраты были бы в несколько раз больше.
Для нас это был неуспешный опыт в маркетинге и активных продажах, но мы сделали необходимые выводы. Теперь в нашем холдинге мы используем систему smart-marketing. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение». Мы больше ориентируемся на стратегические методы маркетинга. Поэтому в маркетинговом бюджете основную долю у нас составляют стратегические затраты (подробнее об этой классификации можно прочитать в моей статье «Маркетинговые мероприятия и затраты на маркетинг, рекламу, продвижение и PR»).
Проект по созданию ОМП получился убыточным, хотя его размер незначительный. Затраты даже косвенно (как в случае с ПК «ИНТЕГРАЛ») никак не окупились, но я получил опыт и железное правило: стратегические проекты развития у предпринимателя должны быть под особым контролем ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ от бюджета.
Понятие проекта развития и классификация таких проектов должны быть зафиксированы в управленческой учетной политике компании. При этом нужно помнить, что ключевым критерием проекта развития должно быть его влияние на увеличение потенциала компании, а не размер бюджета.
То есть затраты у проектов развития могут быть не очень значительными, или они даже могут приносить прибыль, но при этом считаться проектами развития.
Например, у нашего издательства «Москва» есть такие проекты развития:
– издательский проект по выпуску/переизданию серии книг «Эффективная бизнес-машина»;
– издательский проект по выпуску книги «Как написать книгу и заработать на этом деньги».
Формально они вообще ничем не отличаются от любых других наших издательских проектов, которые являются для нас текущими, а не проектами развития. Тем не менее, в управленческом учете мы их считаем проектами развития, поскольку они положительно влияют на увеличение потенциала (стратегических активов) нашего издательства.
Создание отдела маркетинга и продаж (ОМП)
Перед созданием собственного бизнеса в конце 2003-го года я семь лет проработал в консалтинговой группе БИГ и еще один год в другой консалтинговой компании. Олды наверняка помнят БИГ и книгу-бестселлер «7 нот менеджмента».В БИГе я начал работать еще будучи студентом 3-го курса Физтеха. Как можно работать, учась на третьем курсе? На Физтехе можно. По крайней мере, раньше можно было. Кто в теме, знает, что третий курс на Физтехе – самый лютый (раньше так было), а на четвертом наступает расслабон. Несмотря на это, в БИГе я начал работать именно на третьем курсе. Основатель этой компании (Кондратьев Вячеслав Владимирович) тоже Физтех окончил. Он лояльно относился к студентам, поэтому просто попросил нас определить график, по которому мы можем работать.
Создать свою консалтинговую компанию Кондратьев решил после завершения годового курса по теме «Введение в бизнес-инжиниринг», который он проводил в МФТИ с сентября 1994-го по май 1995-го. Я посещал эти занятия, когда учился на втором курсе. Не знаю как сейчас, но раньше студенты Физтеха, помимо основной программы, должны были пройти еще 2 дополнительных курса по выбору. Мне этот курс показался интересным, поэтому решил на него записаться. Хотя бизнесом я раньше не хотел заниматься. Меня больше наука интересовала.
В общем, группа БИГ появилась летом 1995-го года. Я там стал работать в сентябре 1995-го. С сентября 1995-го по март 1996-го у нас почти не было заказов. Я уже стал думать, что скоро лавочка закроется, но Кондратьев провернул просто охранительный маркетинговый трюк.
Я не знаю всех деталей, но он где-то прибухнул с журналисткой одного из журналов, который в те времена еще только набирал обороты, но уже был популярным. Речь идет о журнале «Эксперт». Хрен знает как, но он уговорил эту журналистку и руководство журнала на выпуск серии статей о менеджменте, в которых НА ХАЛЯВУ размещалась реклама группы БИГ.
На нас хлынул огромный поток заказов. Мы не справлялись. Иногда просто посылали клиентов в пешее эротическое мягко рекомендовали сменить направление движения, если они задавали нам лишние вопросы.
После того, как вышла первая серия статьей, их просто тупо объединили в одну книгу. Кстати, это отличный способ написания книг. Книга может состоять из глав, которые вообще не связаны между собой.
После выхода книги поток обращений стал еще больше. Затем все захотели продолжения банкета. В журнале выходили новые статьи, которые добавлялись к книге. Так продолжалось лет 5 или 6 (точно уже не помню).
Причем мой тогдашний шеф сам не написал ни строчки, но он считается одним из авторов книги «7 нот менеджмента». Подробнее об этом можно прочитать в четвертом издании моей книги «Как написать книгу и заработать на этом деньги» (см. Приложение №3 «История создания бестселлера и очень большого заработка»).
Я это все к чему рассказываю? Да к тому, что до создания своего собственного консалтингового бизнеса я практически никак не участвовал в маркетинговой функции, потому что в БИГе не было с этим проблем где- то до 2002-го года.
Честно говоря, и желания активно заниматься этой функцией у меня никогда не было. Я же Физтех, для меня R&D (НИОКР по-старому) – самое интересное. Производственная функция мне тоже интересна. То есть мне интересно разрабатывать новые технологии, а затем с их помощью выполнять определенную работу. А вот маркетинг мне никогда не заходил.
Здесь нужно пару слов сказать о трех важнейших функциях любой компаний, чтобы было понятно, о чем идет речь. У компании есть три важнейшие функции: маркетинг, R&D (НИКОР) и производство. Не буду шифроваться: я не сам это придумал. Впервые я об этом прочитал в 1997-м году в книге Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», 1989 г. Игорь Ансофф (1918-2002) – американский математик и экономист российского происхождения, родоначальник концепции стратегического менеджмента.
Дело в том, что к тому моменту времени мы уже не раз пробовали внедрять в компаниях стратегическое управление, но ни хрена у нас не получалось. Моего тогдашнего шефа это особо не парило. Он намного больше увлекался маркетингом, а не разработкой и производством. Клиенты есть, бабло несут, претензии не предъявляют, значит все пучком.
Кстати, клиенты тогда и сами не понимали, чем должен заканчиваться проект по внедрению стратегического менеджмента, поэтому претензий действительно не предъявляли. А вот меня от всего этого колбасило. Мне всегда хотелось клиентам максимальную пользу наносить, а не тупо выклянчивать у них подписания акта сдачи-приемки.
В девяностые годы прошлого века как-то тяжко было с хорошими книгами. Вообще, в те времена было очень сложно найти какую-то полезную информацию, поскольку ее было очень мало. Правда, непонятно, что хуже: когда информации мало или когда ее очень много и нужно умудриться из кучи информационного дерьма найти действительно что-то полезное (см. статью «Что хуже: информационный голод или переизбыток информации?»)
Вышеупомянутую книгу Игоря Ансоффа я увидел у директора другой консалтинговой компании, в которой я проработал всего год. Я ее отксерачил и стал изучать. Мягко говоря, она написана не очень простым языком, поэтому я эту книгу смог одолеть со второго или с третьего раза (точно уже не помню).
Честно признаюсь, что механизм реализации стратегии, а также некоторые инструменты стратегического
Понятно, что все это, так сказать, пришлось русифицировать. Естественно, я сейчас не о переводе веду речь, а об адаптации всей этой красоты к нашей российской действительности. Например, нам пришлось переделывать некоторые инструменты стратегического анализа, поскольку в классическом виде их не получалось применять в России.
Короче говоря, нам пришлось разработать свою технологию стратегического управления. Обобщение своего опыта разработки и внедрения системы стратегического менеджмента в российских компаниях и группах я достаточно подробно описал в своих книгах: «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и «Кризис — афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании». Очень детально технология стратегического управления описана в нашей методике «Стратегическое управление предприятием». Подробнее о том, как она разрабатывалась и что в себе содержит, можно прочитать (или посмотреть видеоролик) на данной странице сайта: самая проработанная методика стратегического управления.
Стоит отметить, что эту технологию стратегического управления мы применяем во всех компаниях/проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, а также продолжаем ее внедрять у клиентов нашей консалтинговой Компании РиК.
Ладно, что-то я отвлекся. В общем, про три основные функции компании я узнал из книги Игоря Ансоффа. Итак, у компании есть три важнейшие функции (см. Рис. 1):
– маркетинг:
– НИОКР (R&D);
– производство.
Маркетинг – это система, обеспечивающая проведение комплекса мероприятий, связанных с изучением рынка (в различных направлениях), а также рекламой и продвижением продукта или услуги. На начальном этапе важнейшая задача маркетинга – определить потребности клиентов, чтобы понимать какой продукт/услуга им нужен. Также не менее значимой задачей маркетинга является эффективное продвижение и реклама продукта/услуги.
НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), или как это сейчас называется модной фразой Research and Development (исследование и разработки), – это проектирование/разработка продукта или услуги. Основная задача R&D – разработка технологии производства продукта (или оказание услуги).
Производство – это непосредственное производство продукта или оказание услуги. Для торговых компаний производство – это логистические функции, связанные с закупками, доставкой, складированием и хранением товаров.
Очевидно, что нет никакого смысла производить продукт (или оказывать услугу), который никому не нужен. Поэтому важнейшей задачей маркетинга является определение продукта/услуги, которым будет заниматься компания.
Затем нужно определиться с технологией создания продукта (или оказания услуги). При этом можно воспользоваться готовой технологией или создать свою.
После этого нужно организовать производственный процесс по созданию продукта (или по оказанию услуги) с использованием выбранной технологии.
И наконец, нужно рекламировать и продвигать свои продукты/услуги, чтобы они хорошо продавались.
Безусловно, при всем при этом должны биться экономика и финансы. Даже если у компании будет замечательный продукт (или услуга), пользующийся хорошим спросом, но с учетом всех расходов деятельность окажется убыточной (экономический аспект), она не имеет смысла.
Важен не только экономический, но и финансовый аспект. Например, деятельность компании может быть прибыльной, но при этом финансовый цикл может быть очень длительным, что может создавать постоянные проблемы с нехваткой (дефицитом) денежных средств.
Возможна и обратная ситуация, когда компания убыточная, но благодаря отрицательному финансовому циклу (деньги от клиентов поступают раньше, чем нужно платить поставщикам) ей удается какое-то время сводить концы с концами, но все равно у нее нет перспектив, если она не станет прибыльной.
Кстати, разобраться с финансово-экономическими аспектами деятельности компании вам поможет моя книга «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров».
Итак, если хотя бы одна из основных функций просядет, то компания не сможет эффективно работать и ее финансово-экономическое состояние будет, мягко говоря, не самым лучшим.
В общем, в моем бизнесе хуже всего была развита маркетинговая функция, потому что не очень-то я хотел ей заниматься, да и были слишком большие надежды на маркетинговую стратегию группы БИГ.
Поскольку все, о чем я выше написал о маркетинговом прорыве БИГа с помощью книги, происходило на моих глазах, при запуске своего стартапа я не стал особо заморачиваться с маркетинговой стратегией. Сейчас-то я понимаю, что это было моей стратегической ошибкой. Я решил повторить тот же самый трюк. Писать и издавать книги, которые будут продвигать мой бизнес.
На самом деле, какой бы гуру маркетинга чего бы там не говорил, до сих пор реклама в книгах – один из самых эффективных инструментов продвижения. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение» (см. главу «Один из самых эффективных инструментов рекламы и продвижения» в части III «Реклама и продвижение»).
Мы до сих пор используем книги как один из стратегических активов нашей маркетинговой системы. Причем книги действительно являются самым долгоприятяющим маркетинговым инструментом. Моя первая книга (см. статью «Моя первая книга») вышла в самом конце 2003-го года. Речь идет о Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» (первая книга из серии «100% практического бюджетирования»). Примерно через год благодаря этой книге мы получили 2 заказа на экспертные консультации от компании «Автомир». Это обращение инициировал тогдашний финансовый директор.
Через 19 лет после выхода моей первой книги мы получили заказ от группы «БРОК» на все книги упомянутой выше серии. Тогда мы еще не знали, что эти два события взаимосвязаны. Методики, описанные в нашей серии, эта компания изучала около года, а затем попросила провести вводный корпоративный семинар по бюджетированию и управленческому учету для владельцев и руководства.
После семинара мы выполнили проект по анализу действующей системы управленческого учета. Потом нам заказали проведение корпоративного семинара по бюджетированию для трех групп. Затем был проект по анализу системы управленческого учета еще одной компании, входящей в эту группу. Через год мы выполнили проект по анализу обновленной системы управленческого учета.
Оказалось, что в этой группе компаний есть наблюдательный совет, состоящий из трех групп. Одну из них (по финансам) возглавляет генеральный директор компании «Снежная королева». Это тот же самый человек, который в 2004-м году был финансовым директором компании «Автомир». Таким образом, все эти заказы мы получили благодаря одной книге, которая была продана еще в 2004-м году.
Кстати, я обратил внимание на такую тенденцию – включать в состав наблюдательного совета или совета директоров внешних экспертов. Я и сам являюсь членом наблюдательного совета одного из наших клиентов – крупного динамично развивающегося многопрофильного холдинга.
Так что книги как маркетинговый инструмент стратегического характера до сих пор очень эффективно работают. Вот только теперь проблема в том, что раньше хорошие книги сами себя продавали. Сейчас же приходится продвигать и рекламировать даже очень хорошие книги.
Когда вышла моя первая книга, мы ее вообще никак не рекламировали и не продвигали (см. статью «Моя первая книга»). Она стала очень хорошо продаваться и продвигать наши продукты и услуги. Конечно же, поток обращений был не такой большой, как в случае с книгой «7 нот менеджмента».
Во-первых, к моменту выпуска моей первой книги с выхода первого издания «7 нот менеджмента» прошло уже 8 лет. За это время конкуренция на книжном рынке заметно увеличилась. Во-вторых, «7 нот менеджмента» была обо всех разделах менеджмента, а моя первая книга – только о бюджетном управлении компанией.
Из-за этих двух факторов поток обращений был меньше, чем в БИГе, но, тем не менее, он нас вполне устраивал. К сожалению, из-за этого мы расслабились и не стали развивать другие маркетинговые активы. В частности, мы совершенно не занимались системным продвижением сайтов. Это еще один мой самый серьезный факал (см. статью «Стратегические косяки в создании и продвижении сайтов»). Просто не нужно было, как говорится, класть все яйца в одну корзину, но теперь уже поздно об этом переживать.
Особенно остро мы почувствовали, что маркетинг у нас явно не развит, когда нужно было продавать программный комплекс «ИНТЕГРАЛ». К сожалению, и с этим делом я очень сильно облажался (см. статью «Разработка программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»).
Для консалтинга и семинаров обращений, которые мы получали по книгам, вполне хватало, а для зарабатывания на программном продукте – нет. Чтобы хотя бы просто отбить затраты, вложенные в программный продукт, нужно были большие продажи, а у нас их не было.
К тому момент я уже стал понимать, что упустил время с сайтами и на восстановление ситуации уйдет немало времени, а продажи нам нужны уже сейчас. Поэтому и возникла идея создать отдел маркетинга и активных продаж, чем я раньше никогда не занимался.
Я понимаю, о чем вы можете подумать, прочитав эти строки. Это все похоже на какого-то сапожника без сапог. Наша консалтинговая компания занимается всеми возможными аспектами системы управления (см. раздел «Специализация» на сайте Компании РиК), а такую важную функцию как «Маркетинг» у самих себя наладить не может. К сожалению, да. Как говорится, есть такая буква.
Кстати, в 2010-м году я предложил наш кейс для решения читателям журнала «Секрет фирмы». Журналисты этот кейс назвали «Консалтинг без сапок». Подробнее об этом можно прочитать здесь: https://www.kommersant.ru/doc/1478926. Очевидно, что я не за помощью обратился. Это был такой PR-ход. Ну а почему бы и нет? Впрочем, особой пользы он нам тогда не принес.
Итак, мы решили создать отдел маркетинга и продаж (ОМП), чтобы привлекать новых клиентов за счет активной, а не пассивной маркетинговой стратегии, которую мы раньше использовали. Решили подойти к этому так, как полагается. Разработали цели и стратегию. Затем спроектировали, так сказать, на бумаге организационно-функциональную структуру ОМП и достаточно подробно прописали все бизнес-процессы. То есть применяли технологию организационного проектирования, которая, кстати, достаточно подробно описана в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес- процессов».
Таким образом, мы все продумали и разработали все необходимые регламенты работы нашего нового отдела маркетинга и продаж. Нужно было переходить к реализации намеченных планов.
Я решил реализовать проект по созданию ОМП с минимальными затратами. Для этого мы запустили этот проект не в Москве, а в моем родном городе на южном Урале с населением около 65 тысяч человек.
Вроде бы мы все продумали, но, во-первых, запуск этого проекта пришелся на самый разгар кризиса (осень 2008-го года), во-вторых, к подбору и обучению персонала я подошел, мягко говоря, не очень хорошо, в-третьих, реализовывать такой проект в небольшом городке оказалось не самой лучшей идеей.
В системе управления персоналом есть три важнейшие функции (подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация»):
– подбор персонала;
– обучение персонала;
– мотивация персонала.
Что касается мотивации, то, естественно, мы ее очень хорошо продумали, а вот к подбору и обучению, если честно, я отнесся не очень серьезно. Кроме того, подобные проекты, как я теперь уже это понимаю, нельзя реализовывать так, как это сделали мы.
Я понадеялся на опытного руководителя, которого можно просто нанять, и что он сам все организует. Оказалось, что у моего отца есть такой знакомый, который раньше был генеральным директором нескольких компаний.
К сожалению, я лажанулся, выбрав этого челика в качестве руководителя нашего ОМП. У меня уже были такие косяки, когда я еще работал в БИГе. Как-то раз я набирал команду для очередного проекта. К нам пришел новый сотрудник. Он очень складно рассказывал о том, какой он крутой и в каких проектах он участвовал, но оказалось, что он обычный звездобол. С тех пор у меня аллергия на звездоболов, поскольку я с ним очень круто попал.
Не знаю, почему в этот раз моя аллергия не сработала, и я взял этого сказочника в качестве руководителя нашего ОМП. Он оказался никакущим менеджером. Толку от него было ноль.
Помимо того, что я накосячил с подбором руководителя ОМП, я еще не очень ответственно отнесся к подбору специалистов этого отдела. Какого-то отбора, по сути, не было. Мы взяли на работу тех, кто просто откликнулся на наши вакансии в местной газете.
Честно говоря, поскольку городок небольшой (всего 65к населения) там сложно подбирать нужных людей,
Кстати, он мне очень круто помог, когда я приехал в город зимой и с моей тачкой стало происходить что- то непонятное. Если и вы приедете в мой родной городок, например, на наш челлендж или просто на горных лыжах или борде покататься, то очень рекомендую этот автосервис. Компания называется «АС мастер».
Хозяина зовут Аветис. Очень хороший и душевный человек. Грамотный руководитель.
Так вот Аветис мне сказал, что в городе реальная жопа с персоналом. С одной стороны, многие ноют, что с деньгами траболы, а, с другой стороны, работать не хотят. Так что, возможно, моя ошибка заключалась еще и в том, что я решил этот проект запустить в своем родном городке, а не в Москве.
Хороший продажников там и правда очень сложно найти. Кто такие хорошие продажники? Как правило, это очень энергичные и пробивные люди. Вряд ли они будут оставаться в своих родных небольших городках, где нет особой перспективы для дальнейшего роста по зарплате.
Я не знаю, может, это особенность конкретно моего родного городка или в остальных такая же ситуация. Кстати, годом ранее (весной 2007-го года) я проводил корпоративный семинар в градообразующем предприятии моего родного города. Речь идет о «Белорецком металлургическом комбинате». Семинар я проводил весной 2007-го, а ОМП мы запускали осенью 2008-го (прямо в самый разгар кризиса).
Я проводил 2-х дневный семинар в четверг и в пятницу. Что я наблюдал в пятницу ближе к концу семинара. Народ стал потихоньку уходить. Почему? Да потому что пятница. К ним приехал такой крутой специалист, а для них бухалово важнее. Ладно если бы это была какая-то уникальная туса, но это обычное пятничное бухалово, которое происходит, сука, КАЖДУЮ пятницу. Эти дегенераты выбрали ЕЖЕНЕЛЬНЫЙ пятничный бухач вместо того, чтобы пройти обучение, на котором они вряд ли когда-нибудь еще побывают. Причем для них это бесплатно.
Странно, что после такого я понадеялся на то, что в моем родном городе можно найти эффективных сотрудников. Эти амебы не способны эффективно выполнять сложные функции. Да они вообще никак их не могут выполнять. Для них пятничное ЕЖЕНЕДАЛЬНОЕ бухалово важнее всего на свете.
Возможно, мы в будущем откроем кое-какое подразделение в моем родном городе, но оно будет выполнять самые примитивные функции. На что-то большее местное население просто не способно. Скорее всего, это будут самые примитивные логистические функции. Зачем мне это? Ну вот, хочу я нанести хоть какую-то пользу своему родному городку. Вот есть у меня такой загон. Хрен знает, зачем он мне нужен.
Почему я так открыто об этом пишу? Да потому что я на 100% уверен в том, что эти существа не будут читать данную статью. Я вообще не уверен в том, что они еще не утратили способность читать статьи и книги. Смотреть дебильные ролики для дегенератов из тик-тока им намного интереснее, чем книги статьи и читать.
Впрочем, если кто-то из моих земляков прочитает эту статью, то, как говорится, добро пожаловать. У нас возможна и дистанционная работа. Только заранее предупреждаю, что на определенные позиции к нам можно попасть только через кадровый резерв. Кстати, те, кто входит в наш кадровый резерв, имеют преимущество при трудоустройстве в крупный динамично развивающийся многопрофильный холдинг, являющийся нашим клиентом. Если кому-то интересно, то вы можете ознакомиться с вакансиями для тех, кто задействован в системе управления на сайте нашей Компании РиК.
Для того чтобы попасть в кадровый резерв нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, нужно успешно выполнить все задания, приняв участие в нашем спецпроекте «Максимизация заработка». Кстати, это существенно увеличивает маркетинговый потенциал, который можно использоваться для увеличения своего заработка. Подробнее о маркетинговом и других видах рабочего потенциала человека можно прочитать в моей книге «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». Кроме того, все, кто успешно завершит наш спецпроект, имеют право обучаться в нашей бизнес-школе «Первая школа предпринимателей».
Итак, наш ОМП проработал около 3-х месяцев с нулевым результатом (точнее говоря, с отрицательным), поэтому я принял решение о его закрытие. Опять-таки пришлось воспользоваться методикой sunk costs. Только в отличие от проекта по разработке программного комплекса «ИНТЕГРАЛ» я это сделал без малейшего сожаления.
Кстати, к моменту запуска ОМП у нашего ПК «ИНТЕГРАЛ» появился новый модуль – «CRM» (Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами). Опять-таки на тот момент времени я не видел ничего лучше, чем у нас.
Перед разработкой собственного модуля «CRM» мы изучили все, что было на рынке. Поскольку был один фуфел, я и решился на собственную разработку. В нашем модуле «CRM» было все, что нам нужно. Этот модуль успешно прошел испытание. За 3 месяца работы нашего ОМП мы не нашли ни один косяк в модуле «CRM».
Кроме того, не появилось ни одной идеи по его улучшению. В отличие от модулей «Управленческий учет» и «Бюджетирование», модуль «CRM» был изначально намного более продуманным. Видимо, к моменту разработки этого модуля наш опыт в ИТ-проектах дал о себе знать и к разработке нового модуля мы подошли уже более подготовленными. К сожалению, до продажи модуля «CRM» дело не дошло, поскольку мы были вынуждены свернуть проект по развитию программного комплекса «ИНТЕГРАЛ».
Стоит отметить, что прежде чем что-то предлагать клиентам, мы сначала обкатываем это на своих компаниях и проектах. Это относится не только к программным продуктам, но и ко всем управленческим технологиям. Например, у нас есть спецпроект «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)». Участие в этом проекте позволяет создать из компании по-настоящему эффективную бизнес-машину (см. книгу «Эффективная бизнес-машина»). В качестве примера применения нашей технологии мы приводим наше издательство «Москва». Подробнее о том, как мы из нашего издательства сделали эффективную бизнес-машину, можно прочитать в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности».
Теперь я понимаю, что мне нужно было самому возглавить этот отдел и отладить в нем все бизнес- процессы. Полагаю, что на это ушло бы примерно три месяца. И только после этого нужно было очень тщательно подбирать руководителя ОМП. Кроме того, нужно было больше времени уделить обучению. Причем обучению продажам, а я провел обучение только работе с модулем «CRM».
Нам еще повезло, что утопленные затраты оказались несущественными. Затраты складывались их двух основных статей: заработная плата и телефонные междугородние переговоры. На аренду тратиться не пришлось, поскольку я переоборудовал бабушкину квартиру под офис :)). Если бы этот проект реализовывался в Москве, то затраты были бы в несколько раз больше.
Для нас это был неуспешный опыт в маркетинге и активных продажах, но мы сделали необходимые выводы. Теперь в нашем холдинге мы используем систему smart-marketing. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение». Мы больше ориентируемся на стратегические методы маркетинга. Поэтому в маркетинговом бюджете основную долю у нас составляют стратегические затраты (подробнее об этой классификации можно прочитать в моей статье «Маркетинговые мероприятия и затраты на маркетинг, рекламу, продвижение и PR»).
Проект по созданию ОМП получился убыточным, хотя его размер незначительный. Затраты даже косвенно (как в случае с ПК «ИНТЕГРАЛ») никак не окупились, но я получил опыт и железное правило: стратегические проекты развития у предпринимателя должны быть под особым контролем ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ от бюджета.
Понятие проекта развития и классификация таких проектов должны быть зафиксированы в управленческой учетной политике компании. При этом нужно помнить, что ключевым критерием проекта развития должно быть его влияние на увеличение потенциала компании, а не размер бюджета.
То есть затраты у проектов развития могут быть не очень значительными, или они даже могут приносить прибыль, но при этом считаться проектами развития.
Например, у нашего издательства «Москва» есть такие проекты развития:
– издательский проект по выпуску/переизданию серии книг «Эффективная бизнес-машина»;
– издательский проект по выпуску книги «Как написать книгу и заработать на этом деньги».
Формально они вообще ничем не отличаются от любых других наших издательских проектов, которые являются для нас текущими, а не проектами развития. Тем не менее, в управленческом учете мы их считаем проектами развития, поскольку они положительно влияют на увеличение потенциала (стратегических активов) нашего издательства.
