Публикации Александра Карпова > Совместный бизнес и стратегия дальнейшего развития ИКГ МЭК
Это пятая часть статьи "История создания и развития инвестиционно-консалтинговой группы МЭК"
Через несколько лет процессного стратегического сотрудничества основатели издательства «Москва» предложили мне заняться совместным бизнесом. Было решено объединить наши активы для дальнейшего совместного развития. Я не имею права разглашать информацию о том, кому какая доля досталась в нашем теперь уже совместном бизнесе. Это прописано в NDA (non-disclosure agreement – соглашение о неразглашении конфиденциальной информации), которое я подписал. Кстати, подробнее об этом я еще напишу ниже.
У нас полностью совпадает видение того, как должен развиваться наш совместный бизнес. Мы не гонимся за объемами. У нас нет какого-то жесткого плана, в соответствии с которым мы должны периодически запускать новые бизнесы. Для нас самое важное – создавать и развивать эффективные бизнес-машины. Для этого мы используем технологию, многократно проверенную временем.
Напомню о том, что мы считаем эффективной бизнес-машиной и почему выбрали именно такое название для нашего совместного холдинга (МЭК – Менеджмент Эффективность Контроль).
По-настоящему эффективная бизнес-машина должна удовлетворять трем основным критериям: эффективность, управляемость, контролируемость.
Понятно, что у каждой компании свое понимание эффективности. Кстати, когда речь заходит об эффективности я сразу же вспоминаю старый анекдот про нашего и японского предпринимателя.
На отраслевой выставке познакомились два предпринимателя: российский и японский. Вечером они пошли в бар и там разговорились. Оказалось, что у их компаний примерно одинаковая прибыль.
Российский предприниматель спрашивает японского:
– Сколько у тебя людей работает?
– Девять. А у тебя?
У нашего вообще-то работало 74, но он сказал, что десять.
Через три звонит японец и говорит:
– Слушай, я уже три дня никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?
Я уже не знаю, что еще должно произойти, чтобы российские предприниматели наконец-то задумались о повышении эффективности. Казалось бы, кризисы возникают все чаще и чаще, поэтому они должны способствовать повышению эффективности, но этого не происходит. Многие российские предприниматели жалуются на кого угодно, но только не на себя. По их версии в неудовлетворительном финансово-экономическом состоянии их компаний виноваты все, кто угодно: правительство, рептилоиды, терминаторы, хищники, чужие, трансформеры, чебурашки, домовые, Сатурн в пятом доме и т.д. При этом они даже не делают попытки что-либо предпринять для повышения эффективности, хотя это можно делать даже в кризисы. Подробнее об этом написано в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании».
У каждой нашей компании и каждого проекта есть свои показатели эффективности, которые мы стараемся улучшать каждый год. Понятно, что нет предела совершенству, но мы все равно к этому стремимся.
Управляемость также является важнейшим критерием эффективной бизнес-машины. Управляемость компании можно оценивать по величине план-фактных отклонений стратегических показателей. Опять-таки в каждой компании свое понимание допустимых план-фактных отклонений, которые, как правило, измеряют в процентах, а не в абсолютных величинах.
Правда, здесь нужно обратить внимание на то, что на самом деле управляемость зависит и от эффективности, и от контролируемости. Например, у компании могут быть раздутые затраты сразу за счет двух факторов: неэффективная работа и корпоративное воровство.
Если не будут вскрыты резервы повышения эффективности и не будет устранено (или хотя бы минимизировано) корпоративное воровство, то эти раздутые затраты могут закладываться в планы. Если планы будут выполняться (с несущественными отклонениями), то такая компания будет считаться управляемой. Только при этом она будет неэффективной и неконтролируемой.
Если компания работает неэффективно, она неконтролируема, да при этом еще и возникают нежелательные существенные план-фактные отклонения (неуправляемость), то такая ситуация, мягко говоря, является катастрофической.
Впрочем, есть предприниматели, которые забивают даже на это. Я, правда, не могут понять, зачем они вообще занимаются бизнесом, но это их дело. Может им нравится создавать бизнес, играть в больших боссов, а затем успешно разваливать свои компании.
На эффективность и управляемость влияют разные факторы, но здесь я бы хотел выделить один из важнейших. Речь идет о системе мотивации. Полноценная система мотивации должна соответствовать всем базовым принципам, о которых можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Поскольку сейчас речь идет об управляемости, и я только что упомянул о базовых принципах системы мотивации, то нужно обратить внимание на то, что она должна быть взаимосвязана с системой бюджетирования. В этой системе подразделения рассматриваются как ЦФО (центры финансовой ответственности), у которых есть конкретные показатели и схемы мотивации, в соответствии с которыми рассчитываются ФМП ЦФО (фонды материального поощрения). Схемы мотивации, естественно, выстраиваются с использование показателей ЦФО. Это все называется построением финансовой структуры компании. Подробнее о принципах ее разработки, классификации ЦФО, определении их показателей и разработке схем мотивации можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании» (это книга из серии «100% практического бюджетирования»).
Как можно было понять из вышесказанного, третий важнейший аспект эффективной бизнес-машины -- это контролируемость. Причем контролируемость в самом широком смысле этого слова.
Контроль должен быть реализован на всех уровнях:
– стратегический уровень:
✓ контроль потери бизнеса;
✓ контроль стратегических активов;
✓ контроль новых бизнес-направлений;
– оперативный уровень:
✓ контроль ресурсов, работ/услуг;
✓ контроль поступлений и выплат.
Таким образом, полноценная система контроля должна устранить (или минимизировать, насколько это возможно) корпоративное воровство, также возможные потери каких-то стратегических активов или даже всего бизнеса. Подробнее о полноценной системе контроля можно прочитать в моей книге «Система владельческого контроля бизнеса».
В общем, ключевым элементом стратегии всех наших компаний и проектов, а также инвестиционно-консалтинговой группы в целом, являются эффективность, управляемость и контролируемость. Кстати, поэтому наш холдинг называется МЭК: Менеджмент (Управляемость) Эффективность Контроль.
Подробнее о технологии, а также о стратегии развития нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК можно прочитать на нашем сайте: в разделе «Технология» и «Стратегия».
Я специально в этой статье не перечисляю какие компании и проекты входят в состав нашего холдинга, ведь со временем их количество будет расти. Актуальную информацию об этом можно узнать в любое время, зайдя на наш сайт в раздел «Структура».
Совместный бизнес и стратегия дальнейшего развития ИКГ МЭК
Это пятая часть статьи "История создания и развития инвестиционно-консалтинговой группы МЭК"
Через несколько лет процессного стратегического сотрудничества основатели издательства «Москва» предложили мне заняться совместным бизнесом. Было решено объединить наши активы для дальнейшего совместного развития. Я не имею права разглашать информацию о том, кому какая доля досталась в нашем теперь уже совместном бизнесе. Это прописано в NDA (non-disclosure agreement – соглашение о неразглашении конфиденциальной информации), которое я подписал. Кстати, подробнее об этом я еще напишу ниже.
У нас полностью совпадает видение того, как должен развиваться наш совместный бизнес. Мы не гонимся за объемами. У нас нет какого-то жесткого плана, в соответствии с которым мы должны периодически запускать новые бизнесы. Для нас самое важное – создавать и развивать эффективные бизнес-машины. Для этого мы используем технологию, многократно проверенную временем.
Напомню о том, что мы считаем эффективной бизнес-машиной и почему выбрали именно такое название для нашего совместного холдинга (МЭК – Менеджмент Эффективность Контроль).
По-настоящему эффективная бизнес-машина должна удовлетворять трем основным критериям: эффективность, управляемость, контролируемость.
Понятно, что у каждой компании свое понимание эффективности. Кстати, когда речь заходит об эффективности я сразу же вспоминаю старый анекдот про нашего и японского предпринимателя.
На отраслевой выставке познакомились два предпринимателя: российский и японский. Вечером они пошли в бар и там разговорились. Оказалось, что у их компаний примерно одинаковая прибыль.
Российский предприниматель спрашивает японского:
– Сколько у тебя людей работает?
– Девять. А у тебя?
У нашего вообще-то работало 74, но он сказал, что десять.
Через три звонит японец и говорит:
– Слушай, я уже три дня никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?
Я уже не знаю, что еще должно произойти, чтобы российские предприниматели наконец-то задумались о повышении эффективности. Казалось бы, кризисы возникают все чаще и чаще, поэтому они должны способствовать повышению эффективности, но этого не происходит. Многие российские предприниматели жалуются на кого угодно, но только не на себя. По их версии в неудовлетворительном финансово-экономическом состоянии их компаний виноваты все, кто угодно: правительство, рептилоиды, терминаторы, хищники, чужие, трансформеры, чебурашки, домовые, Сатурн в пятом доме и т.д. При этом они даже не делают попытки что-либо предпринять для повышения эффективности, хотя это можно делать даже в кризисы. Подробнее об этом написано в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании».
У каждой нашей компании и каждого проекта есть свои показатели эффективности, которые мы стараемся улучшать каждый год. Понятно, что нет предела совершенству, но мы все равно к этому стремимся.
Управляемость также является важнейшим критерием эффективной бизнес-машины. Управляемость компании можно оценивать по величине план-фактных отклонений стратегических показателей. Опять-таки в каждой компании свое понимание допустимых план-фактных отклонений, которые, как правило, измеряют в процентах, а не в абсолютных величинах.
Правда, здесь нужно обратить внимание на то, что на самом деле управляемость зависит и от эффективности, и от контролируемости. Например, у компании могут быть раздутые затраты сразу за счет двух факторов: неэффективная работа и корпоративное воровство.
Если не будут вскрыты резервы повышения эффективности и не будет устранено (или хотя бы минимизировано) корпоративное воровство, то эти раздутые затраты могут закладываться в планы. Если планы будут выполняться (с несущественными отклонениями), то такая компания будет считаться управляемой. Только при этом она будет неэффективной и неконтролируемой.
Если компания работает неэффективно, она неконтролируема, да при этом еще и возникают нежелательные существенные план-фактные отклонения (неуправляемость), то такая ситуация, мягко говоря, является катастрофической.
Впрочем, есть предприниматели, которые забивают даже на это. Я, правда, не могут понять, зачем они вообще занимаются бизнесом, но это их дело. Может им нравится создавать бизнес, играть в больших боссов, а затем успешно разваливать свои компании.
На эффективность и управляемость влияют разные факторы, но здесь я бы хотел выделить один из важнейших. Речь идет о системе мотивации. Полноценная система мотивации должна соответствовать всем базовым принципам, о которых можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Поскольку сейчас речь идет об управляемости, и я только что упомянул о базовых принципах системы мотивации, то нужно обратить внимание на то, что она должна быть взаимосвязана с системой бюджетирования. В этой системе подразделения рассматриваются как ЦФО (центры финансовой ответственности), у которых есть конкретные показатели и схемы мотивации, в соответствии с которыми рассчитываются ФМП ЦФО (фонды материального поощрения). Схемы мотивации, естественно, выстраиваются с использование показателей ЦФО. Это все называется построением финансовой структуры компании. Подробнее о принципах ее разработки, классификации ЦФО, определении их показателей и разработке схем мотивации можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании» (это книга из серии «100% практического бюджетирования»).
Как можно было понять из вышесказанного, третий важнейший аспект эффективной бизнес-машины -- это контролируемость. Причем контролируемость в самом широком смысле этого слова.
Контроль должен быть реализован на всех уровнях:
– стратегический уровень:
✓ контроль потери бизнеса;
✓ контроль стратегических активов;
✓ контроль новых бизнес-направлений;
– оперативный уровень:
✓ контроль ресурсов, работ/услуг;
✓ контроль поступлений и выплат.
Таким образом, полноценная система контроля должна устранить (или минимизировать, насколько это возможно) корпоративное воровство, также возможные потери каких-то стратегических активов или даже всего бизнеса. Подробнее о полноценной системе контроля можно прочитать в моей книге «Система владельческого контроля бизнеса».
В общем, ключевым элементом стратегии всех наших компаний и проектов, а также инвестиционно-консалтинговой группы в целом, являются эффективность, управляемость и контролируемость. Кстати, поэтому наш холдинг называется МЭК: Менеджмент (Управляемость) Эффективность Контроль.
Подробнее о технологии, а также о стратегии развития нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК можно прочитать на нашем сайте: в разделе «Технология» и «Стратегия».
Я специально в этой статье не перечисляю какие компании и проекты входят в состав нашего холдинга, ведь со временем их количество будет расти. Актуальную информацию об этом можно узнать в любое время, зайдя на наш сайт в раздел «Структура».
